永乐家电总裁陈晓:家电市场的整合

永乐家电总裁 陈晓

　　中国民企再度携手摩根士丹利上演对赌

　　“好像我们在具体的条件上，我们更吃亏一点，但是我的想法很简单，任何事不能 回头看，而是看未来。”

　　首度披露中国家电连锁业最大并购案的真实幕后

　　“实际情况是没人报价，这是个实际情况，就是说从仓库里拿出个东西出来，最后 没有人报价。”

　　别人以规模扩张称王，他以精耕细作取胜

　　“我们感觉它就像一个马拉松赛跑一样，你在某一个段你在第一方阵还不重要，你保证要在最后那个时段还在第一方阵，那你可能就有赢的希望”

　　《资本人物》之陈晓

　　[人物介绍]陈晓，46岁，永乐家电掌门人，1992年任国营永乐家电公司常务副总 经理;1996年，永乐家电公司倒闭，陈晓和创业伙伴买断永乐品牌，建立今天的永乐家 电;他本人获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。目前永乐已是中国规模第 三的家电连锁企业，陈晓任公司董事长兼总经理。

　　[解说]2005年10月14日，上海最大的家电零售商永乐以每股2.25港元发行价，正 式在香港联交所主板挂牌上市。自此，2002年底还仅在上海拥有14家门店的永乐，现已 变成了市值50亿元的内地第三大家电零售巨头。而中国永乐的正式挂牌，将使陈晓凭借 其在上市公司中拥有的约15%个人股份，身价至少达到8亿元。

　　王君择：其实国美、苏宁是先于你们上市了，特别是苏宁，在中小板上市以后，它 一度成为深沪两市的第一股，那你作为同行，你们在上市前你对你们这支股票在市场上 会是个什么表现?有什么预期?

　　陈　晓：这个我们实际上会比较我们同行，但是我们更多的会比较国美，因为苏宁 和我们不在同一个资本市场，不同的资本市场有很多差异，所以我们一般不把苏宁作为 我们参照的系数。

　　王君择：你跟国美比呢?你们有什么预期?

　　陈　晓：我们的预期应该感觉到我们的市盈率要高于国美才是合理的，因为我们对 自己更了解，我们从我们公司的管理的能力和精细化程度，包括一些业绩的情况、包括 一些趋势来讲，我们感觉到我们应该比它的市盈率更高一点才是比较客观的价值，而这 一点我们在上市的试点上也做到了。

　　[解说]相对于国美、苏宁等同行来说，永乐上市晚了一年多，但实际上永乐筹划 上市为时已久。

　　2003年，永乐与其战略合作伙伴——摩根士丹利进行谈判。与大摩历时 一年多的讨价还价，似乎耽误了永乐的上市计划。2004年7月，国美、苏宁先后在香港、 深圳上市，永乐明显慢了一步。由于国内上市需要很长的“排队时间”且募集资金数额 有限，永乐一开始就将目光瞄向海外。经过一年多的谈判和商务部的批准，2005年1月永 乐首次对外公开承认：大摩和鼎晖出资5000万美元与永乐成立永乐香港公司，并拥有永 乐20%的股份。

　　王君择：像大摩对你们的投资，最重要是，就是说给你们带来什么样的好处?

　　陈　晓：带来很多好处，一个，因为它是一个财务投资者，通常他自己的投资会很 关心，你们企业能不能对我的投资负责，实际上每个股东都会有这样的心态，只是我们 原来的股东完全它是两种身份，一种是所有者、一种是经营者，所以这两种身份可能会 混淆，所以很多人判断上更多的可能会用经营者角度去判断和决策，而把自己所有者这 个身份忘记掉，摩根进入以后，它就很明确，它是一个投资者，而投资者追求什么，和 经营者追求的东西应该有区别，这样我们自己也清醒地认识到，我们不光是经营者，更 是投资者，所有我们有很多的观念，包括决策的一些立足点，都会有一些移动，这是对 我们公司一个很大的帮助。我们明确自己的定位，这是一方面的帮助;另外一方面它不 参与经营管理，它就希望公司的经营管理是非常完善透明公开的。那就是说，企业治理 结构的调整，这一点通过它的进入，实际上我们也完成了这样一个过渡，对于企业的长 期发展来讲它是一个必备条件，而可能我们国内的一些民营企业，经常会把所有者、经 营者的界限划不清楚。在经营管理上、在治理上，就会有一定的问题，或者带有个人色 彩，或者说带有家族色彩，而没有完全地按照规范的企业治理结构去操作，这一点也是 摩根进入以后带来了一些帮助，同时它也帮助我们加进了一些资源、一些管理资源，包 括一些，把我们从更大的范围内去寻找一些人才，寻找一些管理工具，这方面起了很多 的作用，同时，对我们公司的一个营运的监督审计，这方面，由于他们进入以后也使得 我们这方面的工作更完善更扎实，就是说进入以后，对公司应该带来很多的帮助，同时 它也获得它的利益。

　　我感觉这个公司在中国的投入都很经典。比方说，蒙牛比方说在平安保险;比方在 南孚电池;包括永乐，这些投资项目应该都是很经典的投资项目，它的回报都相当高， 像蒙牛它的回报就是百分之几百的回报，我想永乐也会给它带来百分之几百的回报，这 要看他们对自己价值的判断，或者说预期的判断。

　　[解说]摩根士丹利和鼎晖入股绝对是为了明确的投资回报而来。招股说明书显示 ，如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高7.5亿元人民币，外资股东将 向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份;如果净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理 层将向外资股东转让4697.38万股;如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转 让的股份最多将达到9394.76万股。

　　永乐2002年至2004年的净利润分别为2820万元、1.475亿元和2.123亿元;今年上 半年公司收入为56.999亿元，同比增长46.7%;净利润为1.559亿港元，同比上升29 .38%。公司预测今年底纯利将不少于2.88亿元，同比增长35.66%。但市场人士分析 认为，永乐管理层要想从外资股东手中拿到4697.38万股奖励，未来两年的年净利润增 长率至少要达到60%。外界纷纷猜测，这几乎是不可能完成的事情。

　　王君择：当初双方为什么会签这样一个对赌协议?

　　陈　晓：很多人对这个对赌协议很关注，实际上我们感觉到并不是这样的，因为我 们最清楚这是一个什么概念，像大摩它并不是说条件是惟一的条件，它只是其中一个条 件，而我们和他们的约定是说，只要满足任何一个条件，那么这个就完成一个结果了， 所以说，现在外面很多人在议论这个对赌条件，实际上当时了解得不完整，那么条件也 很多，只要吻合其中一条就可以了，所以对我们来讲并没有压力。

　　王君择：还有什么我们不了解?

　　陈　晓：可能就是不方便去公开，因为这是一个商务条款，这个商务条款我们双方 都有保密责任。

　　王君择：所以大家都在议论这件事，就是说按照协议中的目标，你们能不能做到?

　　陈　晓：这个目标我们从创造公司价值来看的话，我们也会去努力，但是我们和大 摩的关系，这一点并不重要，因为我们还有其他条件，只要满足其中一条条件，所以在 这个问题上，们感觉到并没压力，但没有压力并不是说，我们不要追求公司的利益最大 化，我还会去追求公司的利益最大化，这点上我并不矛盾。

　　王君择：那你们在细节上抠得最多的是什么?

　　陈　晓：很多人都说我们和大摩的合作，好像我们在具体的条件上我们更吃亏一点 ，但是我的想法很简单，任何事不能回头看，而是看未来，你懂得这一点以后，你得到 了什么，假如说每一笔账都回头算的话，那每一个人都始终会在后悔的这样一个情绪之 中，更重要的是 你看明天，我今天的状态对明天来讲，又有多少进步，这是根本的，所 以我想，我们不光是大摩，包括我们上市以后的很多投资者，我们也是抱这样一个态度 ，就是说我要好的话，我一定要让我的投资者也会好，这样的话，企业真正能够进入到 一个良性状态之中。

　　[解说]永乐的当年并没有如今的风光，它的前身是上海一个国营家电批发企业，1 996年倒闭。 之后，曾经担任永乐家电公司4年常务副总经理的陈晓，与永乐的老员工共 同投资600万元重新建立了新的家电批发公司———上海永乐家用电器联销有限公司，重 新打起了“永乐”的旗号。

　　王君择：这批人是最开始创建这个公司的那批人?

　　陈　晓：也是那个公司的一些主要的业务人骨干人员。

　　王君择：如果公司给你们个人补偿，每个人能得多少钱?

　　陈　晓：那时候的标准可能还比较低，那是十年前。

　　王君择：几万块钱?

　　陈　晓：应该几万块。

　　王君择：你们就说‘我们不要这笔补偿了，但是我们要这个品牌’?

　　陈　晓：这个品牌是我们自己努力打造出来的。

　　王君择：还归我们，你们当时?

　　陈　晓：实际上，我们做了一个错误的决定，因为我们感情上说我们有品牌，我们 自己为之努力的一个品牌，但实际上，我们是拿负资产出来，这个品牌实际上是不值钱 的，那个时候倒闭以后，走到所有的银行，都会把你轰出来，你这样的企业还要贷款， 因为我们用它的名字，所以说我们那时候，只是凭着一种感情，凭着一种感觉说，做了 一个傻事，所以我们企业起步因为那个品牌，我们滞后了很多年，因为我们是拿那个负 资产的品牌，往往就是说，感情和现实是两回事。

　　王君择：那你们看到这个品牌不好，可以不用它，自己再另外创一个品牌?

　　陈　晓：那你走到一半，你就无法回头了，每天在进步，每天在进步，在填补那些 空缺，最后我走出来了我再去重新来，这不合理，我们也是最后才明白，我当时为什么 起步那么艰难，前面这几年会比较慢，实际上我是拿一个负资产的品牌。

　　王君择：那刚才你说起步也很难，那你用这个负资产的品牌，一开始重新经营这个 品牌，你跟这些供货商，就是刚开始怎么做?

　　陈　晓：供货商应该说对我们很了解，因为我们这个国营企业，同样做事原则，因 为那个企业出问题，并不是我们的责任，而是决策者的问题。我们是经营者，应该说资 金方面还是不错的，它重大决策上面起了大的错误。那时候是1995年，1995年是我们国 内房产的泡沫破裂的时候，那时候企业把公司的主要的投入全部投到房产去，都投到一 个泡沫破碎的时候，就完了，实际上我们那个企业家电这一块是很健康的，那由于这样 的原因，它这个企业不能生存，所以我们在这个行业内，我们供应商对我们还是相当了 解，所以对我们也有足够的一些支持，包括我们当时做分销上海的很多销售点和交往， 或者说是业务关系都很不错，我们也很敬业，所以说可以去利用这些，我们原来这些网 络，包括诚信态度，去挖掘第一桶金，实际上那时候的市场还是比较容易做。

　　王君择：那你们最开始做这个企业，是怎么来规划企业的方向、发展战略?

　　陈　晓：我们到1998年开始，我们感觉到我们要转型了，这种分销商可能未来得空 间会越来越小，零售渠道逐步会改变这种格局，就是说，企业慢慢会做大，那么，当时 已经有这样一种倾向，像上海最早，北京、海外的百货超市，像麦德龙、家乐福、它家 电销售规模在放大，它对分销商的要求它有一定的帐期，现在说，就是供应商和零售商 的关系，一些信用额度，我们那时候就感觉到，我们企业再发展就面临瓶颈了，我们规 模做到越大的时候，我们面临的资金压力越大，因为它有帐期的过程，那么我们认为与 其给别人帐期不如我们自己做零售，而我们得到的供应商的价格比零售商更好，直接采 购回来做零售，所以那时候，我们着手设计，我们怎么样做专业零售，到1999年把所有 的批发全都放弃，完全开始做零售。

　　[解说]1998年，永乐家电放弃批发，专攻零售，在上海首创大件商品无偿送货服 务，并迈出了连锁经营的第一步，年销售额当年实现4亿元。2000年，永乐第一次发起大 规模价格战，当年销售额超过12亿元，在上海家电市场的份额达15%，成为上海家电市场 的“霸主”。2001年，永乐的连锁规模突破了20家，扩展至江、浙等地多个城市，年销 售额实现20个亿;2002年，永乐已经成为年销售额达160亿元，全国排名第三的家电连锁 公司，而在上海市场则以65%的份额牢牢占据第一的位置。

　　王君择：那你在跟竞争对手交战的时候，是靠什么样的优势?

　　陈　晓：那时候我们还很简单，那时候我们1999年的时候，设计的方案，因为我们 从供应商直接采购的，当时他们还很多人说分销商采购，我们采购完了，价值就是我们 的零售价，我们向供应商是拿返利的，这个模式上的差异，当时就把很多原来的经销商 打趴下了，而且我们那时候开的店也是最专业的商品，专业程度是最强的，而且我们不 断地开店，资本越来越多，所以那时候竞争应该说还是蛮顺利的，就是每一年都可以消 灭一大把原来的经销商，就是每年有人退出、退出，最后退出越来越多，上升的越来越 少，那我们上升的份额就越来越高。

　　王君择：那现在永乐盈利模式是什么?

　　陈　晓：盈利模式，实际上我们分几块。一块儿是说，我们卖商品获取的利润，就 是简单的商业差价。实际上，它还有很多其他的组成部分;一方面说卖完以后，你未来 的服务上有没有增值空间，传统家电现在很难找到这样的空间，但是实际上你去仔细挖 掘的话会发现很多，我们生活电器的概念转变以后，我们发现了，比方手机、比方数码 产品，它和家电区别在哪里，手机的购买价值和它的使用价值，它是两块价值组成的一 个产品，假如你买完以后，你不使用，它是没有价值的，一定要通过通话，或者通过图 像的传递才有价值，就是说这些产品的使用价值很高，它购买是其中的一个价值，购买 以后他要使用，这种使用价值，假如我们能够参与进去的话，那么你的利润空间，就会 无限放大，这类例子很多。比方说买个数码相机回去，买个数码相机，它实际上是一个 价值，但是你要使用它，使用的同时就会产生很多的费用。

　　王君择：那你们是怎么赚取这从中的这个价值?

　　陈　晓：所以说我们这个零售的平台，我们不光要做零售，而且我们要和很多资源 去嫁接，把价值放大，我是个买手机的平台，但是我要为手机用户提供未来的服务，那 么它就不简单是一个卖手机，而是卖手机和卖未来手机用户的服务。

　　王君择：那就是说你和手机生产商要有个联络?

　　陈　晓：手机营运商要有合作，不是生产商。

　　王君择：就是电讯营运商?

　　陈　晓：对，为了这个空间很大。比方说互联网、电脑，这方面可以和电脑，互联 网和营运商和网站可以很多合作的空间，比方说数码相机一样，要冲印，需要很多打印 设备，打印设备的耗材它实际上又是一种价值，也就是说我们不能停留在原来简单的卖 商品上，而是你要想到卖商品出去以后消费者使用这个商品的过程有多少，未来我的可 以关联的到，这些都是你可以挖掘到，假如你这种商品不能挖掘出来那么这种粗放型经 营最后很难存活。

　　[解说]永乐能够快速增长还得益于能够迅速捕捉到新的利润空间。2002年，中国 联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。陈晓抓住机会，他很快和联通达成协议 ：永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的超低价捆绑上一定量的话费一起 销售;联通则把用户每个月话费的部分利润返还给永乐。这样一来，消费者买了便宜手 机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”—— 只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。结果，一个月内，永乐就成了上海 推广CDMA手机的最大渠道。2003年永乐得到分成利润1亿元，2004年永乐在联通的话费分 成达到1.5亿元。

　　王君择：2002年当年跟联通合作，那个点子是您想的吗?

　　陈　晓：这是个机会，并不是说我想到，本来是能把握的机会，联通有这样的需求 。

　　王君择：是您先捕捉到这个机会吗?

　　陈　晓：应该也不是我先捕捉到的，可能我们最早决策的，因为这个机会对大家是 公平的，并不是说这个机会只有我们可以做，很多人可以做，我们是最早决策，可以这 样做这样一个企业，当然应该有很多企业，那时候我们在通讯上，上海并不是最强，上 海那个时候还有很多专业的通讯企业，上海当时有一家最大的通讯产品销售企业，叫国 商。当然今天已经不可同日而语了，那时候它最大，那可能联通最早找到也是它，包括 国美、包括电信、协亨在专业手机上，他们当时的手机规模肯定都比我们大，所以联通 最早找的并不是我们，而那个企业可能它的决策上犹豫了，可能它没有看清楚，最后不 敢确定，这单生意能不能做。

　　王君择：所以联通又来找你?

　　陈　晓：来找我们的时候，我们当天就决定做这个事情。

　　王君择：他们直接应该跟您谈的吧?

　　陈　晓：对，我参与了当时的谈判，也就是在他们中午找到我们的时候，我们晚上 决定这件事我们完全可以做。

　　王君择：你为什么这么快就肯定做这个决定?

　　陈　晓：这就是我们对消费者研究和对市场研究的一些结果，因为平时我们很关注 这些东西，什么东西是消费者关注的，我们很清楚，而怎么样的方案消费者能接受，我 们很清楚，所以我们当时感觉这是个机遇，这是个改变整个上海通讯销售环境的一个机 遇，当然也会有风险，我们把风险算清楚了，我们这件事如果做砸了的话，我们的损失 多少，我们公司能不能承受这个结果。

　　王君择：那你当时估计，如果做砸了，这个损失是多少?

　　陈　晓：那时候，实际上第一单货，就一个型号的手机，要订五万台。而且要一定 的销售周期来完成掉，这个我们计算了一下，它可能就最差的结果，可能亏损四百万。

　　王君择：那你当时心里有没有觉得有风险?

　　陈　晓：有风险，它最坏的结果它亏四百万，它最好的结果可能赚四千万，甚至更 多，你这样一个比重的话，你肯定会选择说，这个事可以做，因为这个联盟实际上为我 们未来的兼并做了很多铺垫。因为这个联盟，它做了几件事情，一个说这个联盟会定期 的交流行业的一些变化、一些趋势，包括大家对这些问题的看法，通过这样一个交流平 台，实际上从观念上达到了统一，或者对未来的认识上达到了统一，同时做了很多管理 输出，因为我在这个团队里面最大的一家，我们为这些中企业做一些管理输出和管理团 队的培训。

　　[解说]2002年与联通的携手，让永乐至今仍然保持上海手机零售市场的最大份额 ，而当年的另一个决定，则使永乐铺平了向外扩张的道路。三年前，陈晓和北京大中电 器，联合河南通利、青岛雅泰、成都百货等5家中小型区域家电连锁企业，成立了“中永 通泰”联盟。联盟的本意是：各区域销售商联手采购，变小订单为大合同分享优惠，并 相约各成员不许进入对方的城市以及市场。在联合采购的利益推动之下，联盟迅速得到 了一些家电连锁商的热烈响应，短短2年间中永通泰的组织成员已扩展至17家。当时业界 流传一种说法，中永通泰的目的其实是“抗美(国美)防苏(苏宁)”，而这条“抗美防苏 ”阵线最后却成为了永乐并购的温床。

　　王君择：听说在这个联盟当中你是最大的企业?

　　陈　晓：对，包括我们的资源的输出，我们规章政策上的输出，他们比我们小，他 们的供应上资源困难，以我的标准去给它的话，它会得到一个更大的空间，所以我们做 了这些工作以后，实际上我们做了一个是要做观念的统一;另外个是文化上的融合，再 一个是我们管理工具的对接。这些前期工作做完以后，有一天就变水到渠成，可以建立 这样一个企业。

　　王君择：当时有媒体在评价，你在这样一个联盟的掩护下廉价并购进入了人家的地盘?

　　陈　晓：实际上也不是我们在联盟的掩护下，它本身有是一种必然，没有这个联盟 最后也会走这些路，有这个联盟可能走起来更方便一点，因为它是一种必然，因为市场 整合，未来一定是要实现，而且走起来更方便一点，可能说始终维持这种状态，四分五 裂的状态是不可能的。

　　王君择：我想知道您对这个扩张的方式、速度、节奏是怎么把握和选择的?

　　陈　晓：滚动开发。

　　王君择：方式是什么样?今后会以什么样的方式?

　　陈　晓：我们会用两种方式。一种我们自己开店，一个是收购兼并。滚动开发，因 为我们感觉到，实际上不管是行业中哪家企业它都是一样的，进入一个地区的时候，它 会有一个亏损期，达到一定的盈亏平衡点以后，才能够开始产生盈利，盈亏平衡点不同 的市场状态，它的时间跨度是不同的，所以说你开很多新地区的话，同期它一定是亏损 的，所以我们有个观点是我们80%的地区要保持盈利，20%的地区在滚对开发的状态之 中，那么成熟了再往外滚，之后再往外滚，相对我们往外滚的速度会慢一点，但这个对 企业来说比较保守、保险。同时也比较保险、财务政策比较保险，结果比较保险，这是 我们的滚动开发的原则，可能别人并不是这个原则，不管哪里，我开得再讲，这是个差 异，这是我们自己开发的策略，并购实际上首先说我们这个地区，是不是我们期望进入 的一个战略地区，假如这个地区是我们本来没有计划进入的话，那你再好的并购对象， 我都不会去做，第一个条件，这个地区是我们规划之中要进入的地区;第二个条件那个 地区里面有没有一家企业在当地的品牌的影响力，市场份额有优势;再一个讲的是团队 的问题，文化、团队这样的基础在不在。这样三个条件吻合了，那么我们一定可以做这 件事情。

　　[解说]其实在获得大摩的5000万美元资金后，永乐开始以资本并购为其扩张的重 要手段。在前两年先后收购广州东泽电器，与成都百货各出50%成立合资公司后，今年 其并购步伐明显加快，先后击败国美、苏宁收购了厦门思文、河南通利以及台湾灿坤。2 005年7月初，中国家电连锁业最大的并购案尘埃落定，台湾灿坤集团宣布将其一直亏损 的数十家门店出售与永乐。外界传说，永乐以1.4亿的价格获得了灿坤近2亿的账面价值 资产。此消息一出，即刻引来众多同行质疑，因为曾有多家家电连锁巨头都对其虎视眈 眈，并报出了更高价格。永乐最大的竞争对手、国美总裁黄光裕多次高调对媒体表示， “此次收购交易过程太不透明”，并暗指有暗箱操作之嫌。

　　王君择：1.4亿的收购价格是您最初报的价吗?

　　陈　晓：没有，这个价是公开的价格，因为灿坤把它的底盘全部套出来了，它原来 的价值大概在一亿八千多万，它认为它财政的帐面的价值是一亿八千万，但是谁去接受 它，都不会用这个钱，因为它里面很多商品，已经开始变化了，可能价值会有所不同， 它让所有的报价，当时我们的报价是一亿四，我们没有对你的存货进行充分地验证之前 我给到你的价格是一亿四，但我的条件对你的所有的存货，门店状况做进一步的了解， 依这个基础上再减，而我们是一个惟一报价的公司，没有人报价。

　　王君择：当时竞争得很激烈?

　　陈　晓：没有人报价。

　　王君择：别人都没有报价?

　　陈　晓：这也是一个诚信的问题，你是想拿别人的便宜，每家钱都是一样的，在谈 判过程中你便宜了别人就吃亏了，别人吃亏了，你便宜了，但这个便宜和吃亏有一个公 理的，它应该说是一个共识才能够形成的，并不是说蒙你，让你吃亏，我便宜你，不可 能最后能兑现的。

　　王君择：据说当时其他的竞标者报价很高?

　　陈　晓：实际情况是没人报价 这是个实际情况，就是说从仓库里拿出个东西出来 最后没有人报价，可以可以，但是没有人报价，但你可以要报价，而我们是唯一报价的企业。

　　王君择：那当时是您直接跟他谈的?

　　陈　晓：对、对。

　　王君择：当时他们怎么认可你的?是不是跟你个人有关系，觉得他们认可你陈晓?

　　陈　晓：可能跟我有关系。他们认为我说到一定能够做到。而且我和别人的交易始 终是公平的。我不会去坑别人的。该怎么样就怎么样?

　　王君择：那你当时对人有什么承诺呢?

　　陈　晓：我跟他讲得很清楚，用我们约定的方法来做，同时我对你的门店会有选择 我不会全部接手，有些门店我不可以用，它没有价值，我一定会把它挑出来还给你。

　　王君择：他们当时签收的时候有多少家给你?

　　陈　晓：三十二家吧?好像是。

　　王君择：那最后呢?

　　陈　晓：我用了十六家。

　　王君择：你只接受了十六家?

　　陈　晓：对。

　　王君择：用一点四个亿接受了十六家给你?

　　陈　晓：没有，我们最后数字还没有最后出来，我们最近还在对账，大概最后的金额在五千万左右。

　　[解说]永乐收购的灿坤门店主要集中于厦门和福建两地，原本在这两地布局平常 的永乐通过灿坤门店迅速改变其竞争格局，加之在上海市场的垄断优势，使得国美和苏 宁在华东市场无奈败北。而在永乐的大本营上海，其市场占有率高达66%，这种完全集中 的城市市场份额将国美和苏宁远远甩在身后。

　　王君择：因为国美和苏宁都是家电连锁店都是在你前面，而且规模从全国来说，规模比你大，所以你要扩张，就是要避开他们的老路，要另辟一条新路。

　　陈　晓：也不是说，他们的方法有问题，每个企业都有自己的一些企业策略，我们认为我们这个行业，实际上有很长的路要走，从整个市场来讲、我们行业的未来来讲， 我们感觉这个行业的未来一定逐步逐步整合到几家有规模的企业中去，而这种市场整合它需要一个漫长的过程，并不是说，明年我们希望整合完成，并不是根据我们的意志在转移的，同时，我们也不能排斥说，未来还有人加入这个行列，包括一些国际上的我们的同行Best Buy这些国际上的连锁企业，它对这个市场也有很大的期待，所以说这个行业，哪一天哪些人才能最后存活下来，现在去判断可能还很难判断，它有一个比较长的 过程，还有很多变数，所以对于我们来讲，我们必须保持我们健康的状态，今天的规模并不是最重要的，但是你的状态健康的话，你可能活的时间更长，活到底的人一定是能 够笑到最后的人，所以我们感觉它就像一个马拉松赛跑一样，你在某一个段你在第一方 阵还不重要，你保证要在最后那个时段还在第一方阵，那你可能就有赢的希望，像马拉松一样，最后可能很少有人到终点，中途很多人退出去，我们希望始终保持一种良好的 状态，其实是健康的，其实有持续发展能力的而在不断的发展之中，我们不会去管别人 在想什么，干什么。

　　王君择：您有没有想过有一天几大巨头，形成一个联盟，而且联手一致对外?

　　陈　晓：假如每个人很理性话，完全有可能，但是是不是每个人都能够理性或者能 够升华呢，有时候人很难升华的，在利益面前很难升华的。

　　王君择：您有没有想过自己有一天成为这个行业的老大?

　　陈　晓：我确实很难想象，我们某一家企业会这样，目前看不到这种迹象，大家都 希望我能存活下来，存活下来，就是当时最大的企业之一了，所以说我认为存活是最重 要的，你要做老大，实际上还早呢，刚刚讲到如果这个升华达不到，一定要每家都要充 分的竞争下去的话，这个行业可能就是十年、二十年，而国外那些人，对这个行业虎视 眈眈，他一定是进来的，这个行业的特点是什么呢?我们卖的商品是最标准化的商品， 它最标准化的商品，它未来一定是一个叫全球化的企业，去垄断这个市场，而且现在有 可能的是Best Buy这样的企业，他们现在的基础比我们要好很多，规模要大很多，虽然 我们这个市场潜力很大，但是也是在恶性竞争的萌芽状态，所以明天的竞争可能更恶性 假如更恶性的话，就是那时候打内战一样的道理，可能便宜的是那些外资。

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